Vire tendência: como viralizar no TikTok

No universo TikTok, o que importa é ser autêntico. Essa máxima é o que norteia quem quer aprender como viralizar no TikTok

sem precisar investir rios de dinheiro em marketing e vídeos super produzidos.

A verdade é que, diferentemente do Instagram e do Facebook, os usuários do TikTok não estão interessados naquele conteúdo roteirizado e filmado em altíssima definição. O que o público do TikTok quer ver é autenticidade e conexões genuínas (além de vídeos de animais e nenéns fofinhos, é claro).

E é isto que você vai entender melhor neste guia: como crescer no TikTok sem ter uma mega equipe de marketing por trás do seu conteúdo? E como não flopar no TikTok e ser um empreendedor de sucesso na rede social?

Confira a seguir as estratégias de marketing e conteúdos para TikTok que reunimos para nossos lojistas.

Como crescer no TikTok é importante
O TikTok não é uma rede social como outra qualquer, graças ao algoritmo da plataforma.

Na verdade, o algoritmo de descoberta do TikTok torna a promoção de conteúdo mais justa para quem está começando — todo mundo tem como viralizar no TikTok, mesmo se a conta tiver poucos seguidores.

Com o TikTok, a sua presença nas redes sociais pode decolar, e você tem à disposição um leque praticamente infinito de estratégias de marketing para experimentar.

O TikTok é uma rede social que põe o conteúdo em primeiro lugar.
E tem mesmo como crescer no TikTok porque a interface do usuário foi feita para manter as pessoas no app por mais tempo, aumentando suas chances de seu conteúdo ser visto em meio à multidão.

Dá para entender como viralizar no TikTok é importante quando a gente olha para as estatísticas do TikTok no Brasil: são mais de 4,75 milhões de brasileiros na plataforma, o que faz do Brasil o segundo país que mais usa a rede social no mundo, atrás apenas da China.

Para quem quer falar com um público mais jovem, o TikTok é uma mina de ouro: de acordo com estatísticas da própria plataforma, 66% dos usuários têm menos de 30 anos, sendo que a grande maioria tem entre 16 e 24 anos. Essa informação pode ajudar você a criar vídeos que a geração Z realmente vá curtir e que vão criar uma conexão genuína com seu público.

Já deu para ter uma ideia da força que o TikTok tem, né? Pois então agora vamos entender melhor como funciona o algoritmo do TikTok e também conferir como viralizar no TikTok com as estratégias de marketing orgânico que a gente reuniu para você.

Em empresas de grande porte, os indicadores que constituem premissas orçamentárias encontram-se no sistema de informação de acompanhamento dos negócios da organização (ERP). Pressupõe-se que a cúpula diretiva tem conhecimento e percepção geral do que deve acontecer com os negócios da organização e os cenários possíveis e prováveis. Logo, as informações básicas para delinear o plano orçamentário, tais como: comportamento das vendas, produção, novos negócios e oportunidades, necessidades de investimentos e financiamentos, logística etc., podem ser estimadas em termos quantitativos. Além disso, a direção da organização já tem condições de estabelecer uma série de outras premissas, fruto das decisões de vendas e investimentos, bem como decorrentes das politicas administrativas e financeiras, ou mesmo de caráter discricionário, ou seja, impostas. Todo este conjunto de premissas, que possam ser quantificáveis e sejam elementos que devem ser trabalhados nas peças orçamentárias.

II – Definição de orçamento;

A origem do orçamento é bem remota, pois a necessidade de prever gastos e controlar as operações vem desde quando o homem iniciou sua vida em grupo, tanto é que a palavra orçamento tem origem com na roma antiga. Desde então vem sendo utilizado tanto em organizações privadas quanto publicas, já que os gastos tem que ser planejados e justificados.

Segundo Padoveze (2004, p.501) a expressão “orçamento é a expressão quantitativa de um plano de ação e ajuda à coordenação e implantação de um plano”. O orçamento é uma ferramenta contábil que é utilizada pelas organizações para planejar e controlar as ações que satisfazem seus clientes e que irão gerar sucesso perante o mercado. Trata-se de um plano financeiro onde recursos de uma empresa são organizados de forma a serem úteis para a realização de tarefas e ao atendimento de objetivos financeiros para os próximos anos.

III – Objetivos do Orçamento

O orçamento é o modo como as organizações podem estimar o seu crescimento, as melhores formas de produção e de investimento do seu capital, interligando e gerando responsabilidades a todas as áreas da empresa, desde os operários da fábrica que informam o potencial instalado de produção até os administradores que são responsáveis pelas decisões estratégicas de atuação no mercado. Logo ele serve para proporcionar uma medida dos resultados financeiros esperados pela empresa dentro do que foi planejado para o período.

Os orçamentos devem refletir a realidade operacional da organização, tais como os níveis de atividade, variações sazonais, eficiências e tendências econômicas em todos seus relatórios contábeis, culminando no balanço patrimonial e na demonstração do resultado orçado.

IV – Conflitos gerados na elaboração do orçamento: participativo ou ditatorial?

O orçamento deve sempre envolver os gestores com responsabilidade sobre as peças orçamentárias. Um processo orçamentário de cima para baixo (top down), de forma impositiva, sem nenhuma participação dos gestores certamente não obterá a adesão destes profissionais, os resultados consequentemente serão inferiores.

Contudo, o processo orçamentário conduzido de forma absolutamente democrática (bottom up) traz alguns problemas relacionados a própria política de condução do negócio. Isso na medida em que existe a possibilidade de que os desejos, necessidades e objetivos de um setor não estejam alinhados com os objetivos organizacionais. Não é incomum que alguns gestores, por exemplo, estipulem metas e objetivos exagerados, tanto no lado de incremento como de redução do volume de atividades.

Quanto ao tempo de execução do plano orçamentário, o modelo ditatorial é mais rápido, pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento e mensuração dos programas. O orçamento democrático, por outro lado, necessita de mais tempo, pois envolvem um tempo considerável para o cálculo dos pré-orçamentos.

Ambas as posturas, de forma extrema, causam problemas de comprometimento, motivação, coordenação de objetivos e até, talvez, incorreção na mensuração dos planos setoriais e gerais. Podemos dizer que o sistema orçamentário empresarial pode oscilar entre esses dois extremos: democracia participativa e processo impositivo.

Talvez o ponto ideal conjugue um pouco de ambas as posturas, permitindo sempre que possível o processo democrático através da participação para o comprometimento dos gestores setoriais, contudo reservando aos responsáveis dos escalões mais altos a possibilidade de ajustes dos objetivos setoriais aos objetivos maiores da corporação.

Um ponto importante é que o orçamento deve estar perfeitamente integrado com a cultura empresarial, alinhado aos seus valores, princípios, regras e procedimentos ambientais, que formam sua cultura específica.

IV – Validade do Orçamento

Segundo Padoveze, as críticas ao processo orçamentário se concentram nos seguintes pontos:

• · Ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os resultados obtidos no processo.
• · O orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido a qualquer custei). Impedindo a criatividade e o empreendimento dos gestores setoriais, provocando conformismo, medo e/ ou insatisfação.
• · Impossibilidade de utilização deste ferramental em situações de crônica variação de preços.
• · Extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as previsões e volatilidade do futuro.
• · Altamente consumidor de tempo e recursos e criação em excesso de rotinas contábeis.
• · Falta de cultura orçamentária.
• · Utilização de tecnologias de informação inadequadas, etc.

Ainda segundo o autor, o plano orçamentário, como qualquer outro ferramental de Controladoria, é um exercício de aprendizado permanente e só pode ser desenvolvido e atingir um grau de utilização eficaz se praticado. Os problemas ou dificuldades que surgem do processo devem ser analisados, e, em seguida, encontradas as soluções, nem que não sejam as ideais para o momento.

O orçamento, que contém a mensuração econômica dos planos operacionais da empresa, sempre é necessário para o processo de planejamento, execução e controle das organizações. As frustrações que acontecem com relação ao orçamento são frutos de planos orçamentários não desenvolvidos corretamente, desde a falta de objetivos claros, de uma clara definição de responsabilidades, da competência para obtenção dos dados, dos procedimentos de mensuração etc.

José Souza é o acionista majoritário e diretor geral da Cia SQN, uma companhia por ele iniciada em 2010. A empresa produz sorvetes especiais que usam somente ingredientes naturais de frutas típicas brasileiras, tais como o Umbú e o Tamarindo. Os negócios da empresa possuem sazonalidade acentuada, com a maior parte das vendas ocorrendo na primavera e no verão.

Em 2012, segundo ano de operações da empresa, uma forte crise de caixa nos dois primeiros trimestres quase levou a empresa a falência. Apesar dessa crise, 2012 acabou sendo um ano muito bom em termos de fluxo de caixa e lucro líquido. Em parte por causa dessa experiência assustadora, no final de 2012, José entrevistou vários candidatos promissores para o cargo e interessou-se por Marcos Penteado, que tinha experiência considerável na indústria de alimentos. Na entrevista de contratação, José perguntou a Marcos sobre os passos que ele daria para impedir uma repetição da crise de caixa de 2005.

José: Como mencionei anteriormente, terminaremos o ano de 2012 com um lucro muito bom. O que você não sabe é que tivemos problemas financeiros muito sérios durante o ano.

Marcos: Deixe-me adivinhar. Vocês ficaram sem caixa a certa altura do primeiro e do segundo trimestre.

José: Como você sabe?

Marcos: A maior parte de suas vendas ocorre no segundo e no terceiro trimestre, não é verdade?

José: Claro, todo mundo quer comprar sorvete na primavera e no verão, mas não quando começa a fazer frio.

Marcos: Logo, vocês não vendem muito no primeiro trimestre.

José: Certo.

Marcos: E no segundo trimestre, que é a primavera, estão produzindo como loucos para atender pedidos?

José: Certo.

Marcos: Os seus clientes, os supermercados, pagam no dia em que fazem as entregas?

José: Esta Brincando? Claro que não.

Marcos: Portanto, no primeiro trimestre, não vendem muito. No segundo trimestre, estão produzindo como loucos, o que consome caixa, mas não são pagos pelos clientes a não ser muito tempo depois de pagar seus funcionários e fornecedores. Não surpreende que tenha havido falta de caixa. Eu vejo este comportamento sempre, na indústria de processamento de alimentos, por causa da sazonalidade das operações.

José: Então o que podemos fazer a esse respeito?

Marcos: A primeira medida é predizer a magnitude do problema antes que ele ocorra. Se pudermos predizer, no início do ano, qual será a falta de caixa, poderemos ir ao banco e obter crédito antes de ser efetivamente necessário. Os banqueiros tendem a evitar gente em pânico que aparece implorando por empréstimo de emergência. Tendem muito mais a emprestar quando você dá a impressão de que sabe o que estar fazendo, fez a sua lição de casa e está com a situação sob controle.

José: Como podemos predizer a falta de caixa?

Marcos: Pode-se preparar um orçamento de caixa. Já que vai fazê-lo, pode preparar um orçamento geral. Verá que o esforço vale a pena.

José: Não gosto de orçamentos. São muito restritivos. Minha esposa faz orçamentos de tudo em casa e não posso gastar o que quero.

Marcos: Posso fazer uma pergunta pessoal?

José: Qual?

Marcos: Onde você conseguiu o dinheiro para começar este negócio?

José: Principalmente com as economias de nossa família. Entendo onde quer chegar. Não teríamos o dinheiro para começar o negócio se minha esposa não tivesse nos obrigado a economizar a cada mês.

Marcos: Exatamente. Sugiro que você adote a mesma disciplina na empresa. E ainda mais importante aqui, porque você não pode esperar que seus funcionários gastem seu dinheiro tão cuidadosamente quanto você mesmo o faria.

Com o apoio total de José Souza, Marcos Penteado deu início ao trabalho de montagem de um orçamento geral da empresa para o ano de 2013. Em seu planejamento do processo de elaboração de orçamentos, Marcos preparou a seguinte lista de documentos que fariam parte do orçamento geral:

1. Um orçamento de vendas, incluindo uma planilha de recebimentos esperados.
2. Um orçamento de produção (um orçamento de compras de mercadoria seria utilizado se fosse uma empresa comercial).
3. Um orçamento de matéria-prima direta, incluindo uma planilha de pagamentos esperados de compras de matéria-prima.
4. Um orçamento de mão-de-obra direta.
5. Um orçamento de custos gerais de produção.
6. Um orçamento de estoque final de produtos acabados.
7. Um orçamento de despesas de venda e administrativas.
8. Um orçamento de caixa.

Como funciona o algoritmo do TikTok?

A gente já sabe que o TikTok tem um algoritmo que determina o que vai aparecer para cada usuário no feed.

Assim como o algoritmo do Instagram é descoberto pelos usuários por tentativa e erro, ninguém sabe exatamente como funciona o algoritmo do TikTok, pelo simples fato de que a empresa não divulga o que o recurso privilegia. Mas é claro que os criadores de conteúdo já têm uma boa noção do que fazer para agradar o algoritmo.

Mas como viralizar no TikTok e agradar o algoritmo? Basta ter um monte de visualizações? Bem, até onde a gente sabe, o sucesso da sua publicação é determinado por alguns fatores:

• quantas vezes seu TikTok é reassistido;
• quantas pessoas veem seu vídeo até o final;
• quantos vezes seu vídeo é compartilhado;
• quantos comentários a publicação recebe;
• quantas curtidas seu vídeo ganha.

Cada vídeo publicado é exibido para uma parcela pequena de usuários na aba Para você, ou então no feed inicial que aparece quando o usuário abre o aplicativo. São esses usuários iniciais que vão determinar o sucesso do seu vídeo! 

Imagine que o TikTok resolve mostrar seu vídeo para dez pessoas. Se a reação dessas pessoas ao seu vídeo for positiva (isto é, se elas comentarem, curtirem ou fizerem alguma coisa da lista acima), o algoritmo vai exibir o seu vídeo para mais cem pessoas. A reação dessas cem pessoas, por sua vez, vai determinar se seu vídeo vai ser mostrado para mais mil pessoas, e por aí vai.

É claro que investir em conteúdo para as redes sociais é sempre fundamental, mas a gente precisa realçar aqui a importância investir em conteúdos para TikTok que gerem engajamento e criem conexões genuínas com os usuários. Ah, mas não se preocupe, a gente tem algumas dicas para ajudar você nesse departamento!

1. Uma projeção da demonstração de resultados.
2. Um balanço projetado.

Marcos sentiu que era importante contar coma cooperação de todos no processo de elaboração de orçamentos, de modo que pediu a José que convocasse uma reunião geral da empresa, na qual o processo seria explicado. Na reunião, houve inicialmente alguma insatisfação, mas José foi capaz de convencer a quase todos da necessidade de planejamento e de melhor controle de gastos. O fato de que a crise de caixa do início do ano ainda estava fresca na memória de todos também ajudou. Por mais que algumas pessoas desgostassem de orçamentos, elas gostavam mais ainda de seus empregos.

Nos meses seguintes, Marcos trabalhou proximamente e em conjunto com todos os gerentes envolvidos no orçamento geral, coletando dados e assegurando-se de que compreendiam e apoiavam completamente as partes do orçamento geral que os afetariam. Nos anos posteriores, Marcos esperava transferir todo o processo de elaboração de orçamentos aos gerentes e exercer uma função de assistência.

TikTokers: os influenciadores digitais do TikTok
Os influenciadores digitais do TikTok têm um nome especial: TikTokers. São pessoas que se especializam em criar conteúdo para o aplicativo e sabem bem como viralizar no TikTok. Por isso, usam toda a expertise adquirida e o público conquistado para promover marcas e produtos.

Se você quer saber como crescer no TikTok, os TikTokers podem ser a solução que você procurava: você pode tanto se tornar um influenciador da plataforma ou então formar uma parceria com um TikToker já estabelecido.

Como crescer no TikTok como influenciador
Os TikTokers dominam a arte da monetização de conteúdo, fazendo parcerias com marcas que encomendam publicações no perfil do influenciador para promover produtos.

Quem produz conteúdo para ganhar dinheiro no YouTube sabe que a rede social tem recursos nativos para monetizar conteúdo. O TikTok, por sua vez, não dispõe dessa facilidade, então os influenciadores digitais precisam seguir outras estratégias para tirar o ganha-pão com o conteúdo que eles produzem.

Que tal fazer lives no TikTok? Na rede social, os usuários que estão assistindo podem dar presentes para o criador de uma live, que são doações em dinheiro. Quando sua live terminar, você vai ficar com 50% do valor doado, enquanto o restante dos presentes vai para o TikTok e as app stores.

Se você quer ganhar dinheiro na internet com a mídia social, outra opção é fazer parcerias com marcas e produzir conteúdo patrocinado.

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A primeira coisa que precisamos clarificar é quanto ao conceito de orçamento. De uma forma bem simples e objetiva, podemos dizer que um orçamento é uma previsão. Se você resolvesse pintar as paredes de sua casa provavelmente iria querer saber quanto sairia o serviço antes de seu início, para isso certamente você pediria um orçamento ao pintor. Quando tivesse esta previsão em mãos você iria estimar se teria capacidade de pagar esta despesa, ou seja, verificaria se a pintura caberia na sua previsão de ganhos e gastos, ou seja, no seu orçamento. Embora não percebamos, estamos lidando com orçamento o tempo todo. A ideia do orçamento é evitar que tenhamos surpresas, sobretudo com gastos que vão além de nossa capacidade de pagamento.

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O Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa, por sua vez, é uma ferramenta que nos permite visualizar as entradas e saídas monetárias (fluxo financeiro), periodicamente, o que permite verificar antecipadamente a necessidade de tomada de empréstimo ou, ainda, visualizar quando haverá excedentes para investimento. Uma boa prática em finanças pessoais é que você faça seu próprio fluxo de caixa. Veja o exemplo abaixo:

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Visualizando este fluxo de caixa pessoal é possível observar que, no mês de julho, o sujeito irá dispender recursos além de suas receitas, ou seja, ele irá gastar mais do que ganha. Também se visualiza que, ao longo do ano, é possível guardar algum excedente, ou seja, poupar algum dinheiro. Com estas informações o indivíduo pode se planejar e tomar decisões sobre o que fazer.
O Orçamento nas Empresas
O orçamento nas organizações, tal qual na vida pessoal, é ferramenta de controle de todo o processo operacional da empresa, envolvendo todos os setores da companhia.
Orçar, portanto, significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil, introduzindo as previsões de despesas e receitas para o próximo exercício, Logo, o orçamento não deixa de ser uma pura repe­tição da situação atual e projeções (previsões) futuras. Na prática as empresas costumam optar pelo uso de sis­tema de informação contábil para este trabalho, no módulo orçamentário, com base na visão de futuro que a empresa tem no momento de sua elaboração. A partir daí, este orçamento segue para balizar os diversos objetivos corporativos e setoriais.
Objetivos do Orçamento
O orçamento reúne diversos objetivos empresariais, buscando expressar o plano e controle de resultados. Convém salientar que o plano orçamentário não serve apenas para prever o que vai acontecer e seu posterior controle, mas estabelece e coordena objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros. Exemplos de propósitos gerais que devem estar con­tidos no plano orçamentário podem ser:
Sistema de autorização: O orça­mento aprovado é um meio de libe­ração de recursos para todos os setores da empresa, minimizando o processo de controle.
Meio para projeções e planejamento: O orça­mento será utilizado para o processo de projeções e planejamento, permitindo, inclusive, estudos para períodos posteriores.
Canal de comunicação e coordenação: Incorpo­rando os dados do cenário aprovado e das premis­sas orçamentárias, é instrumento para comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais.
Instrumento de motivação: Na medida em que o orçamento é um sistema de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro do que foi previamente aprovado, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos gestores operacionais.
Instrumento de avaliação e controle: O orçamento é um instrumento de avaliação de desempenho dos gesto­res e controle dos objetivos setoriais e corporativos.
Fonte de informação para tomada de deci­são: Contendo os dados previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é uma ferramenta de apoio para as decisões diárias sobre os eventos econômicos de responsabilidade dos ges­tores operacionais.
A Definição de Objetivos e Estruturação do Orçamento
Os objetivos da empresa, mais genéricos e abrangentes, direcionam os objetivos das diversas áreas ou funções, que são mais específicos. Desta forma, o processo de esta­belecimento de objetivos é (ou deveria ser) interativo. O processo orçamentário deve permitir a participa­ção de toda a estrutura hierárquica com responsabilida­de orçamentária, não devendo ser um processo ditato­rial, de cima para baixo. Embora prevaleçam os critérios da corporação, todos os envolvidos no processo orçamentário devem ser ouvidos, na medida que esse envolvimento permite uma gestão participativa, compatível com a estrutura de delegação de responsabilidades e permitirá o compro­metimento de todos os gestores dos setores específicos. Só assim será possível a gestão adequada da etapa final do plano orçamentário, que é o controle deste orçamento, com a análise das variações e do desempenho indivi­dual dos gestores. Podemos relacionar os prin­cípios gerais para a estruturação do plano orçamentário:
Orientação para objetivos: O orçamento deve ser direcionado para que os objetivos da empresa e dos setores específicos sejam adequadamente atingidos.
Envolvimento dos gestores: Os gestores res­ponsáveis por um orçamento especifico devem participar do processo de planeja­mento e controle, obtendo seu comprome­timento.
Comunicação integral: Integração entre os sistemas de informações, o processo de tomada de decisão e a estrutura organizacional.
Expectativas realísticas: Deve apresentar objetivos gerais e específicos desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos.
Aplicação flexível: O sistema deve permitir corre­ções, ajustes, revisões de valores e planos.
Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: O sistema orçamentário é um instrumento de avaliação de desempenho.

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O Controller e a Controladoria
Como você pode observar, o Orçamento tem diversos préstimos, desde a mensuração de planos operacionais até um instrumento de premia­ção pelo desempenho dos gestores responsáveis pelas diversas áreas e divisões da corporação. De fato, várias dessas funções podem ser conflitantes. Os con­flitos são inerentes a qualquer sistema de gestão que en­volve delegação de responsabilidades e liberdade de ação nessas responsabilidades. Neste cenário, cabe ao Controller e aos executivos principais da empresa a administração e coordenação das múltiplas funções do orçamento e de seus conflitos, sempre tendo como norte a missão da empresa, em que estão seus objetivos principais. É na gestão dessas situações que está a controladoria, cuja missão é de aperfeiçoar o processo decisório garantindo informações adequadas aos gestores em busca de uma eficácia gerencial, assegurando a continuidade do negócio da empresa
Orçamento Participativo x Ditatorial
Como já vimos, o orçamento deve necessariamente ter o envolvimento dos gestores com responsabilidade sobre peças orçamentárias. Portanto, um processo de orça­mento de cima para baixo (top down), de forma imposi­tiva, sem nenhuma participação dos gestores. Caberia a estes, levar a cabo os objetivos e o cumprimento das metas operacionais. Já em um processo orçamentário conduzido de forma totalmente democrática (bottom up) existe a possibilidade de que os desejos, necessidades e objetivos setoriais não estejam coerentes, inclusive com os objetivos maiores da organização, inclusive com metas e objetivos exagerados.
Quanto tempo de execução do plano orçamen­tário, o modelo ditatorial é muito mais rápido, pois pou­cas pessoas fazem parte do processo de planejamento e mensuração dos programas. Já no caso de um orçamento totalmente democrático, este despende muito mais tempo, na medida em que envolve um número maior de idas e vin­das dos papéis de cálculo pré-orçamentário.
De fato, em algum momento poderá haver necessidade de tomar uma decisão e, em qualquer organização, o processo de decisão segue a estrutura hierárquica e sempre conduzirá a que algum gestor tenha de tomar uma decisão que, eventualmente, possa estar em desacordo com os subordinados.
Assim sendo, as decisões relativas a orçamente estarão quase sempre entre estes dois extremos: democracia participativa e proces­so impositivo, variando de um ponto a outro de acordo com a cultura empresarial, seu conjunto de valores, princípios, regras e procedimentos ambientais. O orçamento ideal deve conter as doses adequadas de participação e determi­nação, decorrentes de sua cultura.
Críticas ao Processo Orçamentário
As críticas ao processo orça­mentário centradas nos seguintes pontos:
Ferramenta ineficiente para o processo de gestão e frustração com os resultados obtidos no processo.
O orçamento engessa em demasia a organização, impe­dindo a criatividade e o empreendimento dos ges­tores setoriais, provocando conformismo, medo ou insatisfação.
Impossibilidade de utilização deste ferramental em situações de crônica variação de preços.
Dificuldade de obtenção dos dados quan­titativos para as previsões e volatilidade do futuro.
Consume muito tempo e recursos com a cria­ção de um excesso de rotinas contábeis.
Falta de cultura orçamentária.
Utilização de tecnologias de informação inadequa­das.
Pontos Positivos do Processo Orçamentário
As maiores vantagens do orçamento são:
A orçamentação permite aos gestores pensar à frente, isso pela formalização de suas responsa­bilidades para planejamento.
A orçamentação fornece expectativas bem definidas, que representam a melhor estrutura para julgamento do desempenho futuro.
A orçamentação ajuda os gestores na coor­denação de seus esforços, de forma que os obje­tivos da organização sejam confron­tados com os objetivos de suas partes.
Criando uma Cultura Orçamentária
Para que o sistema de orçamento tenha sucesso, é necessária a criação de uma cultura orçamentária, dentro da cultura organizacional. Nas organizações em que o sistema de orçamento já está consolidado, poucas dúvidas persistem e os objetivos, o plano e o controle orçamentário são aceitos corriqueiramente, sendo o resulta­do eficaz para a entidade.
Em outras organizações, em que é necessário fazer a implantação do sistema orçamentário, tanto por se tratar de uma nova empresa quanto pelo fato da organização não ter um sistema orçamentário desenvolvido, o sucesso desta iniciativa dependerá de como o processo será conduzido, bem como do tempo transcorrido e da prática orçamentária.
Normalmente, no primeiro ano da implantação de um sistema orçamentário surgem problemas e dificuldades, tanto de ordem técnica (por exemplo, quanto a valores), como de ordem de motivação e desempenho dos gesto­res setoriais. Estes problemas e dificuldades devem ser analisados e corrigidos o mais brevemente possível. No ano seguinte novas dificuldades ou problemas ainda aparecem, mas em menor quantidade. No terceiro ano, o sistema orçamentá

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Orçamento de Tendências

Não existe uma única maneira de estruturar o orçamen­to e, consequentemente, de como fazer o processo de avaliação e controle. Uma prática orçamentária muito comum tem sido utili­zar dados passados para projeções de situações futuras. Os eventos passados são decorrentes de estrutu­ras organizacionais já existentes e, por consequência, há forte tendência de tais eventos se reproduzirem, consi­derando a introdução dos novos elementos componen­tes do planejamento operacional da empresa.

Não se trata da simples reprodução em tendência dos eventos passados como se fossem replica­dos no futuro, até porque, na execução do orçamento de tendências sempre existirão eventos passados de conhecimento da empresa que não se repetirão e que, portanto, não serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros sem um histórico anterior em que possam ser baseadas novas estimativas.

Orçamento Base Zero

Esta proposta conceitual de elaboração de orçamento apareceu em contraposição ao orçamento de tendên­cias. A filosofia do orçamento base zero está, justamente, em romper com o passado, em dizer que ele nunca deve se basear na observação dos dados anteriores, pois eles podem conter ineficiências que o orçamento de tendências acaba por perpetuar. A proposta do orçamento base zero é de rediscu­tir toda a empresa sempre que se elabora o orçamento, e em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando verificar a real necessidade dele. O lema do orçamento base zero é: não é porque aconteceu que deverá acontecer.

Neste modelo, cada atividade da empre­sa será rediscutida, não em virtude de valores maiores ou menores, mas na razão ou não da sua existência. Concluída a definição da existência da atividade, será feito um estudo, partindo do zero, de quanto deveria ser o gasto para a estruturação e manutenção daquela ativi­dade e quais seriam suas metas e objetivos. Uma tentativa de rediscutir a empresa com base em seus processos e na existência necessária deles.

Tipos de Orçamento

Basicamente, há dois tipos clássicos de orçamento: o estático e o flexível.

I – Orçamento Estático

É o tipo mais comum, onde se elaboram todas as peças orçamen­tárias com a fixação dos volumes de produ­ção/vendas. Esses volumes acabam por determinar o volume das demais atividades e setores da empresa. O orçamento é considerado estático por conta da administração deste sistema, que não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias. Por conta disso, caso a empresa, considere que tais volumes não serão atingidos, parcela significativa das peças orçamentárias tende a perder a serventia para o proces­so de acompanhamento, controle e análise das varia­ções, bem como base para projeções e simulações com os dados orçamentários.

Este tipo de orçamento apresenta um elemento crí­tico: a estaticidade e, portanto, elevada falta de flexibilida­de, contudo é tipo de orçamento é muito utilizado, principal­mente para grandes corporações. A razão dessa utilização é a grande necessidade de consolidação dos orçamentos de todas as suas unidades dispersas geograficamente em um orçamento mestre e único da empresa.

De fato, o orçamento consolidado é importante para que a orga­nização tenha uma visão geral de seus negócios e resul­tados econômicos esperados para o próximo ano, para aprovação de sua cúpula organizacional. Nesse caso, o orçamento estático é importante na medida em que eventuais alte­rações de volume em alguma de suas divisões não necessariamente impactarão de forma significativa no total dos orçamentos. É certo que, quando os impactos de alterações de volumes em todas as unidades da corporação forem sig­nificativos, não há por que manter um orçamento estáti­co que não tenha validade para o processo decisório.

II – Orçamento Flexível

Para solucionar os problemas do orçamento estático, emergiu o conceito de orçamento flexível. Ao invés de um único número determinado de volume de pro­dução/vendas ou volume da atividade setorial, a organização admite uma faixa de nível de atividades, em que tendencialmente se situarão tais volumes de produ­ção ou vendas. Logo, o Orçamento Flexível é um conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a qualquer nível de atividades.

A base para a elaboração do orçamento flexível é a perfeita distinção entre custos fixos e variáveis. Estes seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão o tratamento tradicional. O enfoque do orçamento flexível é possível, então, com os eventos que têm a possibilidade de uma mensu­ração unitária, que correspondem aos dados variáveis. Associando-se aos volumes possíveis, podem-se fazer quantos orçamentos flexíveis forem necessários ou dese­jados. Os gastos fixos continuam sendo apresentados dentro do enfoque tradicional do orçamento, que é o orçamento estático.

Orçamento Flexível com Gestão por Atividades

Os defensores dos conceitos de Gestão Estratégica de Custos, que têm como ferramentas básicas o Custeio ABC — Activity Based Costing — e o ABM — Activity Based Management —, podem elaborar seus orçamentos flexíveis considerando como quantidades ou nível de atividade os dados quantitativos gerados por estes direcionadores custo. Estes seriam considerados, para fins de orçamento, como os dados variáveis.

Orçamento Ajustado

É um conceito derivado do orçamento flexível, uma espécie de segundo orçamento, que passa a vigorar quando se modifica o volume ou nível de atividade inicialmente planejado, para um outro nível de volume ou de atividade, decorrente de um ajuste no plano. Ou seja, ele é o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de orçamento estático ou inicial. Sempre que houver necessidade de ajustar os volumes planejados para outro nível de volume, convém refazer o orçamento com as novas quantidades, o qual é chamado de orçamento ajustado, contrapondo-se ao primeiro, o orçamento original.

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Budget e Forecast

A terminologia inglesa budget é a mais utilizada entre as empresas multinacionais e se refere ao orçamento den­tro do conceito estático. A terminologia forecast é utiliza­da para o conceito de projeções. É muito comum, nestas empresas, cha­mar também de forecast à soma dos dados reais mensais já acontecidos no período mais os dados restantes do orçamento a cumprir. Não deixa de ser também um conceito de projeção para os dados do período todo. Neste conceito, as variações entre o orçamento e o real dos meses já acontecidos são desprezadas, prevalecen­do os dados reais, que são, então, somados aos meses restantes para cumprir o período orçamentário, funcio­nando esses dados como a melhor projeção para todo o período em questão.

Rolling Budgeting e Rolling Forecasting

Esses termos podem ser traduzidos como orçamento contínuo e projeção contínua. A cada período em que o orçamento ou pro­jeção é realizado, orça-se ou projeta-se mais um período futuro, sempre mantendo em orçamento ou projeção com uma quantidade igual de períodos.

Por exemplo, vamos supor que o orçamento tenha sido feito para 12 meses, para os meses de janeiro de Xl até dezembro de X1. Após a realização do orçamento de janeiro do ano, já é feito o orçamento de janeiro de X2. Assim, o novo período orçamentário vai de fevereiro de Xl a janeiro de X2. Quando se realizar o orçamento de fevereiro de Xl, orça-se o período de fevereiro de X2, ficando o período dos próximos 12 meses, de março de Xl a fevereiro de X2, cobertos por um orçamento.

É muito interessante este conceito, uma vez que per­mite à empresa sempre prever um horizonte de 12 meses de operações futuras. As desvantagens são de ordem operacional, uma vez que fazer orçamentos mensais sempre exige uma atulização permanente de todo o processo orçamentário, o que toma tempo de toda a organização.

Orçamento em Moeda Estrangeira

O orçamento em moeda estrangeira pode vir a ser necessário caso a empresa faça parte de um grupo multinacional que deva consolidar seus demonstrativos projetados. Para organizações que não tenham essa obrigatoriedade, o orçamento em moeda estrangeira pode vir a ser necessário para fins de comparação com concorrência externa ou, avaliação de investimentos. A estruturação do orçamento em moeda estrangeira está baseada nos seguintes critérios: (1) mensuração anterior dos dados históricos em moe­da estrangeira, para parametrizar os dados a serem incorporados no orçamento; e (2) Dados previstos passíveis de serem mensurados em moeda estrangeira.

Organização, o Processo de Elaboração Orçamentária e suas Premissas

O sistema orçamentário envolve um conjunto de pes­soas, tecnologia administrativa, sistemas de informação, recursos materiais disponibilizados e a administração do sistema para execução dos planos orçamentários. Neste cenário cabe ao controller a administração deste sistema, por delegação da cúpula organizacional. Cabe a ele a liderança da organi­zação do processo orçamentário tanto em sua estrutura informacional como nos cronogramas de execução.

Organização do Orçamento

A organização do orçamente leva em conta um conjunto de medidas e estruturas. A seguir apresentamos uma relação de itens que a organização deve considerar quanto ao processo orçamentário, sua implantação anual e respectiva execução:

• Comitê orçamentário: Deve ser instalado um comitê, que decidirá pela visão maior do orçamen­to anual, composto normalmente das diretorias, mais o controller e o responsável direto pelo proces­so orçamentário.
• Premissas orçamentárias: Cabe ao comitê orça­mentário a definição das regras maiores e gerais a vigorarem para o próximo orçamento, que são as premissas orçamentárias.
• Modelo do processo orçamentário: Cabe também ao comitê orçamentário a definição do modelo de condução do processo orçamentário, modelo este que deverá ser totalmente coerente com o subsiste­ma institucional do sistema empresa, decorrente de suas crenças e valores.
• Estrutura contábil: Cabe ao controller, consideran­do a missão e objetivos da empresa, estruturar e monitorar o sistema de informação contábil, que atenda a todos os princípios orçamentários defini­dos pela empresa. Neste tópico constam as seguin­tes necessidades:
• Definição dos critérios de contabilização das receitas e despesas.
• Definição dos critérios de distribuição de gastos.
• Elaboração de manuais destes procedi­mentos.
• Estruturação das contas contábeis e do plano de contas contábil.
• Definição das áreas de responsabilidade para incorporação à conta contábil.
• Definição e criação das tabelas de unidades de negócios, centros de lucros e de custos e suas respectivas ligações hierárquicas.
• Sistemas de apoio: Cabe ao controller a definição das tecnologias de informação e sistemas de apoio para execução dos cálculos e lançamentos orça­mentários no sistema de informação contábil.
• Relatórios: Cabe ao controller a definição dos relató­rios orçamentários de preparação dos orçamentos, bem como dos relatórios para acompanhamento e controle.
• Cronograma: Cabe ao controller a liderança da exe­cução do cronograma orçamentário em todas as suas etapas (previsão, reprojeção e controle).

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Passos da Preparação do Plano Orçamentário

Os passos da execução do plano orçamentário podem ser os seguintes:

• Estabelecer a missão e os objetivos corporativos.
• Identificar fatores limitantes, normalmente relacionados a capacidade vendas.
• Elaborar o orçamento com base na função restriti­va do fator limitante.
• Elaborar os outros orçamentos coordenando-os com o fator limitante e os objetivos corporativos.
• Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre.
• Rever o orçamento mestre em consonância com os objetivos cor­porativos.
• Aceitar o orçamento mestre, ou, se este não estiver de acordo com os objetivos corporativos, voltar ao segundo passo e repetir o processo até o orçamen­to ficar aceitável.
• Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações.
• Como resultado das variações: tomar ações correti­vas para eliminar as variações ou revisar os orça­mentos mestres ou subsidiários para acomodá-las.

A Elaboração do Orçamento

O processo de elaboração consta de três fases:

• Previsão.
• Reprojeção.
• Controle.

A fase de previsão comporta todo o trabalho de cál­culo propriamente dito em que se coloca no papel aqui­lo que a empresa espera e prevê que vá acontecer para o próximo exercício. É a etapa de elaboração dos qua­dros orçamentários. Esta primeira fase deve ser iniciada ao redor de seis meses antes do exercício a ser orçado, e é nela que se veri­ficam as condições atuais da conjuntura econômica, das políticas de controle de preços, estimativas de inflação etc. Em geral, é nesta etapa que são desenhados os cená­rios econômicos imagináveis ou possíveis, considerados sempre dentro de condições probabilisticas. Informações como: tamanho e variação do PIB, tamanho do mercado, participação da empresa no mercado, forças concorren­ciais, consumo efetivo versus consumo teórico etc. devem ser consideradas para o processo de previsão.

Na segunda etapa, os dados orçados são submetidos aos setores responsáveis. Após o retorno das peças orça­mentárias e respectivas críticas, será feito o acerto das previsões iniciais. Esses dados deverão estar prontos entre um e dois meses antes do início do exercício, de forma que os responsáveis por todas as áreas da empre­sa já se programem para o ano que se iniciará.

Programação

Quando realizamos o processo de planejamento empresarial, a última etapa contempla a necessidade de planejar o curto prazo, ou seja, as ações para o próximo ano (exercício). Esta etapa normalmente é chamada de programação, na medida em que contempla a elaboração de planos operacionais de produção e vendas e na avaliação econômico-financeira desses planos.

Dentro de um processo de planejamento econômico-financeiro, caracteriza-se pela necessidade de planejar o curto e o longo prazo. É extremamente necessário o orçamento para o próximo exercício com todo grau de detalhamento que envolve um planejamento orçamentário.

O departamento financeiro das empresas, sobretudo as áreas de controladoria, ao longo desta etapa do processo de gestão, concentram sua atenção no plano orçamentário, que se caracteriza justamente por ser um plano de curto prazo que envolve a quantificação dos elementos necessários para os processos de comprar, produzir e vender, consequentemente faz-se necessária a mensuração econômica de todos esses elementos e suas resultantes.

Algumas organizações elaboram planos orçamentários para mais de um ano futuro. Os estudiosos do tema afirmam que não há muita utilidade gerencial em elaborar planos orçamentários além do próximo ano (exercício), apesar disto ser possível considerando os novos recursos de tecnologia de informação à disposição das empresas. Contudo, é certo afirmar que o orçamento para o próximo exercício é fundamental, com o maior grau de detalhe possível. Para os demais exercícios futuros as empresas costumam se alçar das projeções, que contemplam dados mais sintéticos, sem necessariamente envolver todos os setores da empresa, sendo elaborado apenas pelo setor de Controladoria.

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Como viralizar no TikTok com a ajuda de influenciadores
No mundo das estratégias de marketing nas redes sociais, o marketing de influência é uma queridinha das empresas. É uma forma de expor seus produtos para o público de outra pessoa, o que funciona bastante como prova social.

Por ser uma plataforma que prioriza a criação de conteúdo, o marketing de influência é uma excelente estratégia de como viralizar no TikTok.

A lógica por trás da escolha de influenciadores digitais para promover seus produtos é a mesma de outras redes sociais: esse TikToker é o tipo de pessoa que consumiria seu conteúdo ou compraria seus produtos?

Sua parceria não deve se basear no número de seguidores do TikToker, mas sim no perfil da pessoa e da comunidade que ela criou.

Procure TikTokers que combinem com sua marca e cujos seguidores sejam compatíveis com o seu público-alvo na rede social.

Em geral, o melhor é deixar a criação do conteúdo nas mãos dos influenciadores digitais, pois eles sabem do que os seguidores gostam.

Além disso, o conteúdo deve ser autêntico, então não se preocupe se o vídeo feito pelo TikToker parecer amador demais. Os usuários do TikTok não estão interessados em conteúdos super produzidos; a preferência é por vídeos que entretenham e sejam criativos. Veja como exemplo o vídeo que a influenciadora Camilla de Lucas criou para a marca de cremes dentais Sorriso: Comprar Visualizacoes Stories

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Os aspectos a considerar quanto a programação orçamentatária são:

I – Premissas Orçamentárias;

A palavra premissa significa a proposição, o conteúdo, às informações essenciais que servem de base para um raciocínio, para um estudo que levará a uma conclusão, logo, por premissas orçamentárias entende-se a orientação básica para dar início ao processo de orçamentação, que por sua vez deverá estar em conformidade com cada um dos cenários eleitos pela área encarregada de trabalhar o orçamento. Consideramos, portanto, como premissas orçamentárias todos os dados que tendem a afetar, direta ou indiretamente, toda a empresa.

Como a contabilidade é o registro histórico das operações econômicas e financeiras, ela é o principal elemento na formação de premissas orçamentárias. Além delas, aspectos macroeconômicos devem ser considerados. A tabela abaixo ilustra as premissas macroeconômicas de uma grande organização, no caso da Petrobrás: